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國資國企

實(shí)現業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化管理,提高決策效率

企業(yè)概述

天津城投集團,國內最大城投集團,由天津市政府于2004年直接批準成立,專(zhuān)司重大城市基礎設施的融資、投資、建設、運營(yíng)職責,通過(guò)培育上市公司,發(fā)行企業(yè)債券、吸引戰略投資者等途徑,募集城建資金,運用政府授予的特許經(jīng)營(yíng)權經(jīng)營(yíng)城建資產(chǎn)。十余年來(lái),累計完成基礎設施建設投資近4000億元,創(chuàng )利200余億元。截至2020年9月末,集團合并資產(chǎn)總量8574億元,凈資產(chǎn)2850億元,營(yíng)業(yè)收入103.29億元,凈利潤7.44億元。綜合實(shí)力位居天津市大型國有非金融企業(yè)之首,入名中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強、中國企業(yè)效益200佳。

業(yè)務(wù)挑戰

天津城投集團自2014年開(kāi)展資金管理項目論證,摸底了下屬近百家成員公司,調研了天津地區的主要國有企業(yè),發(fā)現了當前管理中的不足,主要表現在:

1、 資金管控主要依靠資金日報來(lái)進(jìn)行管理,但日報數據來(lái)源于層層手工上報,數據準確性較低;

2、 資金預算管理較粗,目前只實(shí)現了年預算和季度預算的管理,并主要以事后核對為主,缺乏過(guò)程管理與精細化管理機制;

3、 合作銀行廣泛,全集團合作銀行近百家,擁有賬戶(hù)近千個(gè),大量銀企業(yè)務(wù)依賴(lài)于人工網(wǎng)銀及柜臺處理,人工效能較低;

4、 資金利用率降低,由于缺乏有效的手段支撐,資金調度主要依賴(lài)于人工線(xiàn)下溝通,資金浪費現象嚴重,財務(wù)成本高居不下。

在這種情況下,借鑒國內先進(jìn)的管理理念和同行業(yè)的信息化經(jīng)驗,搭建符合天津城投集團特色的可持續發(fā)展的資金管理平臺,很快就被提升了日程。

解決方案

1、項目建設目標


經(jīng)過(guò)前期的充分調研與學(xué)習,天津城投集團結合調研單位在實(shí)現資金管理過(guò)程中遇到的各類(lèi)問(wèn)題、經(jīng)驗教訓,以及未來(lái)成立財務(wù)公司的遠期目標,對現有業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理,并對涉及集團本部及子公司財務(wù)、融資業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分:

(1) 預算管理,主要包括:預算制定及調整、預算執行情況分析、預算審核等。

(2) 資金管理,主要包括:資金籌集、資金調撥、債務(wù)償還、對外擔保及信息披露等。

(3) 會(huì )計核算,主要包括:賬務(wù)處理、報表編制、成本核算、稅務(wù)籌劃、決算管理等。

結合天津城投集團當前的財務(wù)融資管理的現狀以及未來(lái)發(fā)展的需求,同時(shí)參考企業(yè)財務(wù)中心發(fā)展的一般趨勢,天津城投集團最終制定的管理模式為:全過(guò)程管控資金,推行全面預算,監督指導會(huì )計核算的上下聯(lián)動(dòng)模式。

2、財務(wù)組織架構調整


天津城投集團將財務(wù)部、融資部合并組建集團財務(wù)中心,集團全部下級企業(yè)的財務(wù)融資部門(mén)為財務(wù)中心的成員單位。在集團財務(wù)中心形成集團整體資金池,完成對資金的借、用、管、還。

集團財務(wù)中心工作職能:

天津城投集團按照“全過(guò)程管控資金,推行全面預算,監督指導會(huì )計核算”的財務(wù)中心模式,細化具體管理職能劃分如下:

(1) 賬戶(hù)管理:對成員單位開(kāi)立銀行賬戶(hù)的申請、變更、撤銷(xiāo)等進(jìn)行審批,對賬戶(hù)信息進(jìn)行統計等。

(2) 資金監管:通過(guò)銀企直聯(lián)及網(wǎng)銀系統,實(shí)時(shí)掌握各成員單位各賬戶(hù)的資金動(dòng)向,每日自動(dòng)生成各類(lèi)資金日報表,向集團領(lǐng)導匯報。

(3) 資金調撥:通過(guò)支付結算平臺,實(shí)現資金靈活調撥,按需調劑資金。各類(lèi)支付通過(guò)網(wǎng)上辦理,統一對外結算管理,節省往來(lái)銀行送票的過(guò)程。

(4) 預算管理:通過(guò)資金預算管理平臺,按照預定的預算周期,編制、調整資金預算,并通過(guò)與支付系統的掛接,實(shí)現按預算控制對外付款,同時(shí)真實(shí)反映各成員單位的預算執行情況,為考核提供依據。

(5) 資金歸集:通過(guò)在資金結算中心建立各家銀行的總賬戶(hù),可實(shí)現每日對各成員單位的資金按照銀行進(jìn)行歸集。通過(guò)與預算管理平臺的掛接,實(shí)現按預算周期撥付成員單位所需資金。

(6) 代理支付:在實(shí)現全面預算及資金歸集的基礎上,由財務(wù)中心通過(guò)銀企直聯(lián)或網(wǎng)銀系統代成員單位支付各類(lèi)款項。

(7) 成本管理:通過(guò)成本管理平臺,系統可自動(dòng)測算資金占用的成本并對資金成本進(jìn)行合理性分析。

(8) 融資管理:按照資金預算,制定融資計劃,統籌融資,確保資金及時(shí)足額到位,并做好后續管理工作。

(9) 還款管理:通過(guò)對信貸業(yè)務(wù)全程的電子化管理,對貸款申請、合同、放款、計息、還款等過(guò)程實(shí)現管理,并生成各類(lèi)資金報表。

指導成員單位會(huì )計核算工作,提升集團整體財務(wù)管理水平。

3、項目推進(jìn)過(guò)程


第一階段(2015年—2016年):資金結算中心

第一階段主要工作內容:

(1) 通過(guò)整體設計、分布實(shí)施的項目實(shí)施理念,明確集團資金管理藍圖,規劃整體行動(dòng)方案;

(2) 完善現有的資金管理體系,初步搭建一個(gè)可升級擴展的平臺系統;

(3) 通過(guò)信息化手段,實(shí)現對全集團資金的實(shí)時(shí)監管;

(4) 通過(guò)信息化手段,實(shí)現全集團支付平臺的建設。

第二階段(2017年—2018年):資金運作中心

第二階段主要工作內容:

1、建立集團資金池,形成集團內部的資金沉淀;

2、完善細化現存的預算管理體系,實(shí)現預算對資金支付的有力控制;

3、完善細化現存的融資管理體系,逐步實(shí)現統貸統還方式的融資模式;

4、加強集團資金分析預測能力,為集團領(lǐng)導決策提供相關(guān)依據;

5、建設資金系統的外圍通道,實(shí)現業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化管理;

6、為下一階段的財務(wù)公司成立打下夯實(shí)基礎。

客戶(hù)價(jià)值

  • 1、加強資金監控,控制資金風(fēng)險

    通過(guò)資金集中管理和全面預算的有機結合,從源頭對資金流向進(jìn)行監控,了解和掌握下屬企業(yè)在做什么,防范和化解由于總部與下屬企業(yè)間信息不對稱(chēng)、利益驅動(dòng)不一致所引發(fā)的資金風(fēng)險。

  • 2、平衡資金余缺,提高資金使用效率

    加強資金內部融通,通過(guò)有效手段引導沉淀資金向缺口流動(dòng),降低公司整體總現金資產(chǎn),減少銀行貸款總量,從而提高資金使用效率,降低融資成本。

  • 3、及時(shí)提供資金信息,提高決策效率

    及時(shí)向公司領(lǐng)導提供全公司現金收支余情況、每日資金頭寸、下屬企業(yè)資金流向和支付內容以及資金預算執行對比情況等等,便于公司領(lǐng)導全面掌握公司資金信息,更好的為決策提供支持。

  • 4、融資業(yè)務(wù)集中管理,降低籌資風(fēng)險

    在公司內部實(shí)行統一授信,向下屬企業(yè)提供資金支持。成員單位的自主融資均須上報集團公司審批。通過(guò)在公司內實(shí)行融資權的統一管理,保持公司整體合理的負債水平,有效降低公司償債風(fēng)險。

  • 5、獲得資源配置優(yōu)勢,增強與銀行等外部金融機構的談判能力

    資金集中管理籌集到了大額資金,增加銀行存款總量,集團對銀行的貢獻度和重要性也相應得到提高,強化了集團與銀行的談判能力,從而獲取更多的貸款額度和優(yōu)惠條件支持。


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